Решение проблем компании в формате А3. Письменный документ, поддерживающий диалог наставника и ученика, отчет по форме А3 Решение проблемы в формате а3 пример

Отчет А3 (отчет формата А3) представляет собой инструмент наглядного отображения информации. Отчет был впервые использован в компании Тойота как инструмент решения проблем. Задача ставилась – уместить всю необходимую информацию об анализе и решении проблемы на одной стороне листа формата А3 (11х17 дюймов). Такой размер листа был выбран, потому что это самый большой лист бумаги, который можно было отправить по факсу. Формат отчета оказался удачным, его лаконичность и в тоже время информационная насыщенность и наглядность полностью удовлетворяла требования руководителей. В Компании убеждены, что в меньшем можно выразить большее. Отчет получил распространение и стал использоваться в различных целях:

  • для представления, анализа и решения проблемы;
  • описания бизнес-процесса;
  • представления бюджета, плана;
  • презентации проекта, работы кайдзен-групп, кружков качества и т.д.

Отчет А3 воплощает собой процесс принятия решений в Тойота, который опирается на цикл PDCA. То есть в отчете важен не сам формат, а последовательность, логика составления и чтения. Соотношение разделов отчета и этапов цикла приведено на схеме 1.

Схема 1. Цикл PDCA в Отчете формата А3

Отчет создается вместе с самой работой, которую он описывает. И потому работа над отчетом длительная и кропотливая. Обычно отчет претерпевает множество изменений, цель которых – оставить в отчете только самую важную и наглядную информацию. Весь отчет ориентирован на лиц принимающих решение – руководителей компании, владельцев бизнеса, членов специального комитета.

Отчета АЗ принципиально отличается от других обычных бумажных отчетов и служебных записок. Отчет АЗ подразумевает обсуждения, размышления, показывает что было сделано и как. Служебная записка или отчет в классическом понимании создается обычно с одной целью – получить статус «Согласовано» и подпись руководителя, а потом отправиться в папку и архив. К тому же ограничение по размеру отчета А3 позволяет быть уверенным в том, что автор оставил только самую важную информацию.

Отчет А3 для lean-мероприятий в компании «Сбербанк»

Отчет А3 на одном из оконных предприятий.

Циклы коучинга в идеале должны быть частыми и короткими и проводиться с глазу на глаз. Но часто бывает полезно использовать простой письменный документ на одну страницу, чтобы поддержать коучинг наставника и ученика. Только устные коммуникации иногда слишком мало опираются па данные; при устной коммуникации ученик может неосознанно, естественным образом приспосабливать то, что он говорит, к тому, что, по его мнению, хочет услышать наставник.

Попросив ученика подытожить информацию в письменном виде на одной странице, прежде чем проводить коучинг, наставник может яснее увидеть, как ученик подходит к проблеме и как он мыслит. Это, в свою очередь, помогает учителю увидеть следующий шаг и то, какой коучинг сейчас требуется. Ограничение размера документа до одной страницы заставляет ученика быть кратким, описывая свой анализ и предложение.

Типичные пункты в диалоге наставника и ученика, попадающие в письменный документ, включают:

ü краткое резюме по наблюдениям или текущему состоянию;

ü целевое состояние;

ü предложения;

ü ключевые выводы из размышлений.

На Toyota такие документы на одну страницу именуют A3, потому что их часто составляют на листе бумаги формата цехового журнала, который во многих странах так и называется: A3.

Формат A3 в целом отражает шаги ката совершенствования. Они визуально фиксируются в емкой форме, в виде списка, рассказывая историю с помощью данных. Хотя A3 обычно занимает одну страницу, он может сопровождаться дополнительными листами со вспомогательной документацией. Только сама «история» выстраивается и презентуется на одном листе.

A3 может иметь разный формат в зависимости от цели и темы. Ниже представлены примеры A3, используемые в СБЕ МИ:

Возможно, вы заметили, что в приведенном примере A3 раздел «Текущее состояние» идет раньше пункта «Целевое состояние». Причина состоит в том, что пять вопросов начинают задавать после того, как определено целевое состояние, тогда как A3 составляется с самого начала, когда понимание текущего состояния предшествует определению целевого. Каждый раздел A3 вытекает из предыдущего. Чем точнее вы определите тему, тем лучше сможете оценить текущее состояние. Чем лучше вы оцените текущее состояние, тем быстрее вам удастся выработать подходящее целевое состояние и т. д. Когда ученик составляет A3, наставник обычно предлагает ему сосредоточиться на одном разделе A3, который может переписывать многократно. Затем этот раздел становится основой следующего состояние и т. д. Когда ученик составляет A3, наставник обычно предлагает ему сосредоточиться на одном разделе A3, который может переписывать многократно. Затем этот раздел становится основой следующего.

Цель документов A3 - поддержка диалога наставника и ученика. Это достигается следующим образом:

§ Ученику приходится тщательно что-то обдумывать. Удивительно, насколько трудно кристаллизовать понимание ситуации, чтобы уместить его на одном листе бумаги. Подготовка емкого и точного A3 заставляет выработать глубокое и ясное понимание ситуации Наставник видит, как ученик мыслит, а значит - какой шаг он должен сделан, дальше и какие навыки ему важно развивать.

§ Коучинг остается сконцентрированным и эффективным (рис. 8.9). Документ A3 помогает создать нейтральную ситуацию без обвинений, предоставляя и наставнику, и ученику точку концентрации. Если есть какой-то важный момент, вопрос или вывод, он должен быть отражен в A3.

§ Достигаются консенсус и четкость действий.

§ Существуют ключевые точки для проверки процесса.

Благодаря А3 взаимодействие наставника и ученика остается сконцентрированным.


РАЗВЕРТЫВАНИЕ ПОЛИТИКИ

Что надо сделать, чтобы стратегия, разработанная на самом верхнем уровне, дошла до планов каждого сотрудника? На этот вопрос отвечает методология «Хосин канри». Она реализуется на двух уровнях: долгосрочном и ежедневном, базисном и позволяет увязывать стратегическую деятельность и ежедневную «текучку».

В качестве аналогии можно привести дорогу, по которой компания двигается к светлому будущему. На дороге много больших и мелких камней, которые мешают этому движению. Концентрация усилий должна быть направлена на то, чтобы убирать камни с дороги. Но те камни, что лежат в стороне от пути, мы трогать не должны. К сожалению, это далеко не всегда очевидно. Зачастую деятельность компаний сосредотачивается как раз на том, что для них не первостепенно. Когда нет четкого видения, куда надо стремиться, они начинают хвататься за камни, которые лежат в стороне.

Чётко реализовать подход Хосин Канри и увязать прорывные цели и базисные показатели позволяет унификация стратегических планов через стандарты. Одни из основных рабочих документов в этой методологии – отчеты на бумаге формата А3. Считается, что с визуальной точки зрения это самый оптимальный формат, чтобы что-то не потерять, и в то же время не написать чего-то лишнего. Пожалуй, ключевой документ в методологии Хосин Канри – это матрица А3-Х.

Что собой представляет матрица А3-Х?

В ней 4 основных поля. Первое – поле стратегий. Прежде чем его заполнить, необходимо провести стратегический анализ и наметить видение пути развития компании. Давайте несколько пофантазируем и, для наглядности принципов заполнения матриц А3, представим, что наша компания – это некая страна, которая хочет войти в пятёрку наиболее экономически развитых стран мира. Это ее долгосрочная стратегия.

Далее мы определяем для себя стратегические задачи – например, одна из задач – это увеличить количество добываемой нефти и газа. Чтобы улучшить экономическую ситуацию и в будущем войти в пятёрку наиболее успешных стран, мы должны, в частности, увеличить количество добываемой нефти и газа – это стратегические задачи. Каким образом это надо делать? Разработать новые месторождения, увеличить добычу на существующих станциях – это наша тактика (второе поле). Далее мы пишем проекты (третье поле), то есть, что необходимо сделать, чтобы реализовать намеченные тактики: например, организовать исследование территорий на предмет поиска новых месторождений, построить новые вышки, повысить эффективность работы добывающего оборудования за счёт развёртывания системы TPM и т.д. Затем мы прописываем прогнозируемые финансовые результаты (четвертое поле), то есть собственно, то, для чего мы это делаем, например, на сколько мы сможем увеличить госбюджет за счёт увеличения объёмов продаж природных ископаемых, каков будет размер стаб.фонда и т.д. Мы должны четко понимать, в чем будет выражаться результат всей нашей деятельности. Конечным результатом нашей стратегии прежде всего должны быть деньги.

Мы прописали стратегии, прописали тактики, теперь необходимо определить, насколько наши тактики связаны с нашей стратегией. Это фиксируется с помощью определенных значков. Мы выделяем 3 уровня взаимосвязей: сильную, среднюю и слабую.

Возвратимся к нашему примеру: видение долгосрочного будущего нашей воображаемой страны заключается в том, чтобы входить в пятёрку наиболее экономически развитых стран мира, одной из стратегий для достижения этого является увеличение добычи нефти и газа. Тактики – это разработка новых месторождений природных ископаемых и увеличение добычи на уже функционирующих станциях. Для того, чтобы увеличить добычу нефти, мы должны основное внимание обратить на разработку новых месторождений, поскольку действующие станции добычи практически не имеют резервов мощности. Так что с новыми месторождениями у увеличения объёмов нефти будет сильная связь. С увеличением добычи на уже освоенных месторождениях у нефти будет средняя или слабая связь, а у газа – наоборот, сильная, поскольку там имеются значительные резервы мощности. В итоге установление этих взаимосвязей позволит нам понять, насколько наши тактики способны реализовать стратегии.

Далее нам необходимо определить, с помощью каких проектов можно реализовать наши тактики и сколько это будет стоить. Например, построить новые нефтевышки. Между тактиками и проектами тоже устанавливаем взаимосвязи. Новые нефтевышки – это сильная взаимосвязь с новыми месторождениями, но слабая – с увеличением эффективности существующих станций. Установление взаимосвязей опять же даст понимание того, какой проект позволит реализовать ту или иную тактику и какая тактика в свою очередь позволит реализовать выбранную нами стратегию.

В итоге мы получаем видение далекой цели и конкретных шагов, позволяющих ее достичь. Как двигаться по нашей дороге к светлому будущему, каким образом убирать с нее камни?

Далее мы определяем ответственных лиц и зоны их ответственности. И после этого проставляем в нашей матрице связь между проектами и результатами (то есть позволяют ли эти проекты получить желаемые результаты) и устанавливаем связь результатов со стратегиями. Эта матрица используется как для долгосрочного планирования, на период от 3 лет и более, так и для годовых планов.

Вопрос - как эту стратегию, составленную топами, донести до каждого конкретного сотрудника? Есть такое понятие – каскад Х-матриц. На корпоративном уровне, то есть, в нашем примере на уровне правительства, у нас была стратегия – увеличить добычу природных ископаемых, а тактики – разработка новых месторождений и увеличение добычи на существующих станциях. Далее наша матрица переходит на уровень бизнес-направлений, в нашем случае – на уровень министерств. И здесь тактики предыдущего, правительственного уровня, станут стратегиями министерств, а проекты – тактиками. То есть для этого уровня стратегиями будут новые месторождения и увеличение добычи на существующих станциях, а тактиками – исследование территорий, постройка нефтевышек, развёртывание системы ТРМ и т.д. Проектами этого уровня будет уже организация конкретной экспедиции, закупка оборудования, набор персонала и т.д.

У следующего уровня стратегией станет уже строительство нефтевышек. Долгосрочная матрица должна крутиться где-то до менеджеров среднего уровня иерархической структуры.

Далее на основе долгосрочной стратегии пишется стратегия годовая. И вот она, в идеале, должна «докрутиться» от самого «верха» до каждого рабочего. Например, для рабочего, занятого на строительстве нефтевышки, она будет представлять собой конкретный план действий на год вперёд.

Одно из главных преимуществ подхода Хосин Канри, отличающее его от общепринятого подхода к управлению стратегией – это регулярный контроль реализации как стратегических планов, так и поддержания базисных показателей, а также анализ ситуации и поиск первопричин возникновения каких-либо несоответствий. Базисные показатели – это то, что нам необходимо, чтобы нормально работать. Например, чтобы увеличить добычу на освоенных месторождениях газа, нам необходимо, чтобы давление в газопроводе было определённого уровня, поддерживались какие-то другие технологические параметры, а при постройке новых станций – чтобы оборудование соответствовало чётко определённым характеристикам. То есть на уровне годового планирования составляются два отчёта А3. Один – это годовая матрица А3-Х или годовой план работ по реализации стратегии. Второй – таблица базисных показателей функционирования.

Кстати, следует упомянуть, что по методологии Хосин Канри стратегии не просто спускаются сверху вниз, а согласуются по определённой процедуре, которая именуется «кэтчбол» или «поймай мяч» в переводе с английского.

Смысл в том, что стратегия как мяч кидается между разными уровнями туда и обратно, пока не будет окончательно согласована. В нашем примере это будет выглядеть так: составили проект стратегии правительства, министры презентовали её командам своих министерств. Те подумали и сказали: с этим согласны, с этим не согласны, тут давайте откорректируем. Вносят свои предложения и возвращают обратно в правительство. Правительство их рассматривает, что-то принимает, что-то отклоняет. Затем опять выносит на обсуждение. И все это до тех пор, пока все не «устаканится». И так происходит на каждом уровне.

Рассмотренный пример можно транслировать на любую компанию: разумеется, будет другое видение стратегического развития, вместо правительства будет Корпоративный центр, вместо министерств – СБЕ, вместо управлений – заводы.

Кстати, в переводе с японского, Хосин означает Компас, а Канри – управление. Как говорят поэтичные японцы – это управление кораблем, который идет заданным курсом в неспокойном море.

Ниже пример А3-Х матрицы СБЕ МИ и одного из заводов СБЕ МИ за 2014г. (цифры из соображений коммерческой тайны удалила).

Уровень СБЕ

Уровень завода

Более подробную информацию по внедрению хосин канри вы найдете в книге Томаса Джексона «Хосин канри: как заставить стратегию работать».


Список литературы по бережливому производству:

1. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер с англ. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.-473 с.

2. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое обеспечение: как построить эффективные и взаимовыгодные отношения между поставщиками и потребителями /Пер с: англ.- М: Альпина Бизнес Букс, 2006, - 264 с.

3. Вэйдер М. Инструменты бережливого производства: Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства / Пер. с _англ.-М.: Альпина Бизнес Буке, 2005 -125с.

4. Джексон Т. Хосин канри: как заставить стратегию работать / Пер. с _англ.-М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008 -248 с.

5. Джордж М.Л. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства/ - Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. -360 с.

6. .Джордж М.Л. Бережливое производство + шесть, сигм в сфере услуг: Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса/Пер. с англ.- М. Альпина Бизнес Букс, 2005.- 360 с.

7. Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству /Под ред. Ч Марчвински и Дж. Шука; Пер с англ. - М.; Альпина Бизнес Букс. CBSD (Центр развитое деловых навыков), 2005, -123с.

8. Имви М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества /Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Ьукс, 2005. - 346 с.

9. Имви М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний /Пер. с англ.- М„ Альпина Бизнес Букс, 2004.-274 с.

10.Итикава А., Тагаки И., Такэбэ Ю. и др. ТРМ в простом и доступном изложении /Пер. с яп.- М: РИА «Стандарты и качество», 2008.- 128 с.

11.Канбан для рабочих / Пер. с англ, - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007, -136с.

12.Кобаяси И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях/Пер. с япон. –М.: РИА «Стандарты и качество»,2005. -248с.

13.Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мирз /Пер. с англ - М: Альпина бизнес Букс, 2005 - 402 с

14.Лайкер Дж., Майер Д. Практика Дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota/Пер. с англ.- М.; Альпина Бизнес Букс, 2006. - 588 с.

15.Монден Я. «Тоёта»: методы эффективного управления /Сокр. пер. с англ.- М.: Экономика, 1989.-288с.

16.Паскаль Д. Сиртаки по-японски. О производственной систем Тойоты и не только/Пер с англ. - М.: ИКСИ, 2007. -192 с.

17.Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства /Пер. с англ. -М.. Институт комплексных стратегических исследований, 2005.-192 с.

18.5S для рабочих: как улучшить свое рабочее место /Пер. с англ.-М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007-160 с.

19.Растимешин Н.Е., Куприянова Т.М. Упорядочение. Путь к созданию качественного рабочего места практическое пособие/Изд. З-е-М.: РИА «Стандарты и качество:», 2006.-174 с.

20.Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности /Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. -144 с.

21.Синго С. Быстрая переналадка: Революционная технология оптимизации производства.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2006,- 344 с.

22.Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства." Пер. с англ. - М: Альпина Бизнес Букс, 2008,-312с.

23.Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами /Пер с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005, -302 с.


Англ. lean - постный, без жира, стройный; в России более распространён перевод "бережливое"

Тайити Оно (1912-1990), отец-основатель Производственной системы Тойоты, исполнительный директор Toyota

Диаграмма «спагетти» (Spaghetti Chart) - траектория маршрутов движения продукта по мере перехода от одной стадии к другой вдоль потока создания ценности. Называется так, поскольку в массовом производстве траектория таких маршрутов движения продукта часто похожа на тарелку со спагетти.

В переводе с яонского языка означает «фактическое место». Часто используется для обозначения цеха или любого другого места, где производится работа по созданию ценности.

В переводе с японского означает «лампа»

По-английски такие таблички называются lockout tags. Как правило, они вешаются на выключатели и разъемы и сигнализируют о том, что на оборудовании ведутся работы и включение этого оборудования может повлечь несчастный случай.

Это способ поиска причины любой проблемы, заключающийся в том, что для выяснения глубинной причины проблемы необходимо выйти за рамки анализа ее очевидных симптомов, несколько раз подряд задав вопрос «почему?». Этот способ заключается не в том, чтобы задать именно пять вопросов. Важнее продолжать задавать вопросы до тех пор, пока глубинная причина не будет найдена и устранена.

Пример взят из открытого источника журнала «Темы и лица» из статьи старшего специалиста бизнес-направления «Стратегическое планирование и организационное развитие» Алексея Несиоловского.

  • VI. Требование по составу, форме и содержанию энергетического паспорта многоквартирного дома

    • Бережливое производство (lean production) - это:

    Системный подход к выявлению потерь и поиску путей их устранения, для того чтобы уменьшить время между заказом клиента и отгрузкой товара;
    бизнес-процессы, требующие меньше людских ресурсов, капитальных вложений, места для производства, материалов и времени на всех стадиях.

    Данная методология направлена на борьбу с потерями во всех их проявлениях: излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения, учитывая при этом удобство и безопасность выполнения операций для персонала.

    План действий:

    1. Определить ожидаемую ценность конкретной продукции, имеющей определенные характеристики и определенную цену путем диалога с заинтересованными потребителями.
    2. Определить весь поток создания ожидаемой потребителем ценности для каждого типа продукции: от концепции до дошедшего до потребителя товара.
    3. Организовать движение потока создания ожидаемой потребителем ценности, т. е. акцентирование внимания не на предприятии и оборудовании, а на продукции и ее "нуждах".
    4. Постоянно прислушиваться к голосу потребителя, позволяя ему вытягивать продукцию с предприятия тогда, когда ему это требуется.

    Основные методы и идеи бережливого производства были предложены еще Г. Фордом и применялись на заводах компании "Форд" в 20-е годы прошлого столетия, но впервые в полном объеме их реализовали в Японии. В компании "Тойота" была создана система, цель которой - сократить или ликвидировать деятельность, потребляющую ресурсы и не добавляющую стоимость, т. е. ту, за которую потребитель не желает платить.

    Сегодня эта система известна как производственная система Toyota (Toyota Production System - TPS), принципы и инструменты которой нашли отражение в ее американском варианте - системе бережливого производства (Lean Production). Многие из элементов были еще в советском варианте - научной организации труда (НОТ).

    Бережливое производство - это подходы, методы, направленные на уменьшение всех возможных издержек и увеличение производительности. Эти инструменты ориентированы, в первую очередь, на производственную часть компании. Меняя производственную систему на базе принципов бережливого производства, мы сокращаем внутренние потери (запасы, перемещения и т. д.) и при этом высвобождаются люди, помещения, энергия.

    Усилия персонала концентрируются на тех видах деятельности, которые не добавляют ценности продукту с точки зрения потребителя и, следовательно, не увеличивают добавленную (приростную) стоимость для компании.

    Дополнительная информация:

    1. Концепция бережливого производства проста для понимания, однако самое сложное - сделать так, чтобы она стала частью повседневной работы.
    2. Для успешного внедрения бережливого производства, необходимо изменение культуры компании.
    3. Концепция бережливого производства ориентирована на максимальный учет интересов и запросов потребителей.
    4. Если постоянно держать в центре внимания снижение потерь всех видов, то практически нет предела тем преимуществам, которые можно достигнуть.
    5. Бережливое производство - подход, направленный на качество соответствия выпускаемой продукции установленным требованиям. Принцип работы с качеством по системе TPS описывается как три НЕ: не бери в работу дефектные заготовки, не делай дефектную продукцию, не передавай дефектную продукцию на следующую операцию.
    6. Аббревиатура TPS - Toyota Production System (Производственная система Toyota) расшифровывается, в частности, и так: Thinking Production System - Думающая производственная система.

    Высокая организованность процессов позволяет полностью избежать ненужных затрат и успешно конкурировать в условиях современного рынка.

    Не вовлеченность персонала и сложности при проведении изменений в компании.

    Поставка в кратчайшие сроки требуемой продукции в случае поступления заказа без накопления промежуточных запасов.

    Внедрение бережливого производства

    Бережливое производство - это концепция менеджмента, которая сфокусирована на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и с учетом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента. Целью является: минимизация трудозатрат и сроков создания новой продукции; гарантия поставки продукции заказчику; максимальное качество при минимальной стоимости. Основная идея заключается в устранении потерь любой деятельности, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности.

    Тайити Оно, основатель этой системы, определил семь видов потерь: из-за перепроизводства; времени из-за ожидания; при ненужной транспортировке; из-за лишних этапов обработки; из-за лишних запасов; из-за ненужных перемещений; из-за выпуска дефектной продукции. Существуют также еще два источника потерь - «нагрузка, превышающая возможности» и «неравномерность нагрузки», что в итоге приводит к выпуску бракованной продукции.

    Перепроизводство. Перепроизводством принято называть изготовление лишнего количества продукции или преждевременное ее изготовление до возникновения реального спроса. В цехах перепроизводство ведет к изготовлению лишней продукции, а в офисах - к созданию ненужных документов или избыточной информации. Изготовление лишнего количества продукции или ее преждевременное изготовление не способствуют повышению эффективности, поскольку связаны с потреблением дополнительных материальных и трудовых ресурсов, необходимостью хранения излишков продукции. Это заставляет сотрудников трудиться быстрее, чем необходимо, что сопровождается иными потерями.

    Для устранения потерь, обусловленных перепроизводством, требуется:

    Разрабатывать технологические процессы таким образом, чтобы предыдущие операции надежно обеспечивали последующие;
    - устанавливать производственные нормы и стандарты для каждого рабочего места процесса;
    - предусматривать сигналы, предотвращающие преждевременный запуск производства.

    Ожидание. Любое ожидание - людей, документов, оборудования или информации - это всегда потеря. Ожидание означает работу вхолостую, и это приводит к остановкам всего процесса. В ходе ожидания не создается добавленная ценность, и потребитель, вполне естественно, не желает оплачивать простои. Потери этого вида обнаруживаются проще всего. Они особенно раздражают работников. В любом офисе нередки ситуации, когда сотрудники подолгу ожидают подписей начальников, возможности воспользоваться занятым оборудованием, телефонных звонков, поступления материалов от поставщиков и т.д.

    Проанализировать, какие подписи на документах действительно необходимы, ликвидировать все лишние и стандартизовать новую процедуру;
    - обучить сотрудников смежным профессиям, чтобы они могли подменять друг друга;
    - равномерно распределить рабочие нагрузки в течение дня, с тем, чтобы оптимально использовать имеющиеся трудовые ресурсы;
    - обеспечить производство всем необходимым оборудованием и своевременными поставками покупных изделий и материалов.

    Чрезмерная обработка. Лишними считаются те операции, которые не нужны потребителям, не желающим переплачивать деньги за их выполнение. Часто такими операциями оказываются излишние действия (например, взаимные проверки выполненной работы разными сотрудниками), получение избыточного количества подписей, лишние рассмотрения документов и результатов работ.

    Для устранения данного вида потерь требуется:

    Проанализировать все работы, создающие добавленную ценность, оптимизировать или устранить все лишние операции;
    - определить, какие согласующие подписи на документах действительно необходимы, а все лишние ликвидировать.

    Избыточные запасы. Любые избыточные запасы, имеющиеся на предприятии, - это потери. Хранение таких запасов требует дополнительных площадей, они могут отрицательно влиять на безопасность, загромождая проходы и производственные площади. Эти запасы могут оказаться вообще ненужными и устареть при изменении спроса на продукцию. Бережливое производство требует радикального изменения взглядов на запасы. Наличие избыточного объема запасов означает потребность в дополнительных усилиях по управлению ими, оно способно тормозить протекание других производственных процессов, поскольку приходится в поисках необходимого переворачивать груды бумаг и материалов.

    Для устранения данного вида потерь требуется:

    Производить на каждом участке или рабочем месте только то количество продукции, которое требуется потребителям, находящимся ниже по ходу производственного потока;
    - стандартизовать планировку производственных участков и их загрузку;
    - обеспечить поступление всего необходимого на последующие участки производственного процесса точно в назначенное время и не допускать задержек с дальнейшим продвижением материалов по производственному процессу.

    Лишние движения. Любое движение, не требующееся для успешного выполнения рассматриваемой операции, является потерей. Такие движения считаются одной из форм потерь, так как каждое совершаемое движение должно увеличивать добавленную ценность изделия или услуги. Часто неэффективная организация трудового процесса и неправильная планировка рабочих мест служат причинами лишних движений исполнителей - ходьбы, дотягивания, наклонов и т.д.

    Для устранения данного вида потерь требуется:

    Стандартизовать папки для документов, выдвижные ящики и шкафы по всему офису, как можно шире применять цветовое кодирование;
    - располагать файлы (с документами на столах или электронные в компьютерах) таким образом, чтобы облегчить обращение к ним;
    - располагать офисное оборудование общего пользования в центральной части офиса, приобрести дополнительное оборудование, чтобы сократить количество передвижений сотрудников по офису.

    Потери от дефектов, или переделки. Затраты на переделки, или повторное выполнение уже сделанной работы, в которой обнаружены дефекты, безусловно, относятся к категории потерь, поскольку любая работа сверх необходимой является лишней, увеличивающей потери предприятия. Потери от дефектов включают в себя также снижение производительности, обусловленное прерыванием нормального течения рабочего процесса для исправления дефектов или переделок продукции. Этот вид непроизводительных затрат намного проще выявить, чем потери других видов.

    Для устранения потерь от дефектов требуется:

    Ввести стандартизованные методы работы и формы офисных документов;
    - разработать и внедрить вспомогательные средства, облегчающие работу.

    Транспортировка. Перевозки на расстояния, большие, чем это необходимо, или создание временных мест размещения, хранения и складирования, лишние перемещения с места на место материалов, людей, информации или документов - все это ведет к потерям времени и энергии. Материалы и покупные изделия часто перемещают с места на место внутри предприятия по нескольку раз, пока они не достигнут окончательного пункта назначения. Естественно, все эти перемещения ведут к потерям. Кроме того, размещение изделий в местах временного хранения повышает вероятность их повреждения, потери и хищений, мешает нормальному движению внутри предприятия.

    Для устранения потерь, обусловленных лишними перевозками, требуется:

    Максимально сокращать расстояния любых перевозок;
    - ликвидировать все места временного хранения или складирования материалов.

    Проблема определения экономической эффективности предопределяет необходимость правильно учитывать и анализировать уровень и масштабы внедрения мероприятий по бережливому производству. Это означает, что определение эффективности требует применения методов количественного анализа и измерения, что предполагает установление взаимосвязи между увеличением масштаба внедрения концепции бережливого производства и приростом прибыли предприятия.

    Бережливое производство на предприятии

    На первый взгляд, бережливость – это экономия, скупость, скупердяйство. На самом деле, бережливое производство работает не с сокращением расходов, что могло бы привести к снижению качества продукции, а с сокращением потерь, которые есть на каждом рабочем месте, будь то токарь, банкир, госслужащий, директор. Такой подход позволяет повысить качество производимой продукции и услуг, обеспечить рост производительности труда и уровня мотивации персонала, что, в конечном счете, отражается на росте конкурентоспособности предприятия.

    Бережливое производство – система организации производства, направленная на непрерывное совершенствование деятельности организации и достижение ее долгосрочной конкурентоспособности.

    Мировой опыт показывает следующие результаты внедрения инструментов бережливого производства:

    Рост производительности труда на 35-70%;
    Сокращение времени производственного цикла на 25-90%;
    Сокращение брака на 58-99%;
    Рост качества продукции на 40%;
    Увеличение времени работы оборудования в исправном состоянии до 98,87%;
    Высвобождение производственных площадей на 25-50%.

    В любой системе, во всех процессах - от производства и сборки до гостиничного бизнеса, здравоохранения, транспорта и социальных служб - существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняет миллионы долларов тем организациям, которые регулярно оценивают свою деятельность по стандартам бережливого производства. Эти потери увеличивают издержки производства, не добавляя потребительской ценности, действительно необходимой заказчику. Они также увеличивают срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации сотрудников. Необходимо определить, а затем устранить эти потери.

    Следует отметить, что идеи «бережливого производства» впервые были сформулированы и внедрены Генри Фордом. Но эти идеи носили характер разрозненных мероприятий и не затрагивали само мировоззрение работников. Было создано поточное, малозатратное производство, и автомобиль марки Форд-Т, не имел конкурентов в мире, по цене, качеству, уровню обслуживания. Но идеи Генри Форда не получили широкого распространения, так как экономика страны развивалась динамично, рынок был закрыт для других государств, существовали возможности для экстенсивного развития. Япония таких возможностей не имела, и поэтому сразу пошла по пути рационального использования ресурсов, устранения всех видов потерь, повышения инициативности и ответственности работников, постоянного систематического улучшения качества и процедур. Центром разработки и внедрения принципов и методов «бережливого производства» стала автомобильная компания Тойота, заимствовавшая всё лучшее из производственных систем компаний всего мира. Уже к 80 году Япония не только восстановила экономику, и создала самую эффективную производственную систему в мире, но и начала активную экспансию в другие страны.

    Возвращаясь к России, хотелось бы выделить 9 причин, почему целесообразно внедрять бережливое производство в организации:

    1. Высокая себестоимость продукции.
    2. Низкое качество продукции.
    3. Устаревшие технологии.
    4. Устаревшее оборудование.
    5. Высокая энергоёмкость.
    6. Высокая затратность производства.
    7. Нарушение сроков поставок.
    8. Нехватка квалифицированного персонала.
    9. Высокая конкуренция на рынке.

    Именно инструменты бережливого производства позволяют решать эти и другие проблемы.

    Когда говорят про бережливое производство, часто упоминают Lean-менеджмент и достижения японской компании Toyota. Есть еще одно слово – кайдзен (непрерывное улучшения).

    Все эти непривычные для нас слова говорят о том, что организация ставит перед собой глобальную задачу – улучшаться каждый день, прогрессировать день ото дня. Продвижение вперед зависит от самих руководителей, ведь недостаточно внедрять инструменты, нужно менять культуру менеджмента, поведение управленцев.

    Именно об этих вопросах пойдет речь на конференции в городе Ижевске «Видение и внедрение «Lean» на примере компании Toyota». Важно, что на конференции будут обсуждаться практические вопросы внедрения инструментов бережливого производства в современной организации.

    Lean – это тип мышления

    В бережливом производстве важно внимание высшего руководства и первого лица на предприятии. Если первое лицо озабочено внедрением бережливого производства – результат будет, если не заинтересовано – это пустая трата времени. Lean – это тип мышления. Опыт внедрения бережливого производства в России и в развитых странах имеет одну важную особенность. На российских предприятиях большое значение уделяется инструментам бережливого производства, в зарубежных организациях – формированию идеологии бережливого производства, корпоративной культуре управления. Отметим, что инструменты бережливого производства без идеологии не работают. Первичными являются вопросы мышления и внедрения рацпредложений. Нужно создать корпоративную культуру, которая бы способствовала внедрению этой системы. Корпоративная культура в свою очередь всегда основывается на поведении руководителя и его команды. А поступки вытекают из помыслов, о которых важно знать. Поэтому паровоз - правильное мышление, а потом уже выстраиваются вагоны - определенные инструменты Lean.

    Правило – 5 почему

    Что касается образа действий руководителей, то в системе бережливого производства придется переориентировать себя на поиск причины проблем, а не на наказание работника. Важно понять, почему случился провал, с чем связана ошибка? Мнение руководителя, что все должно совершаться без сучка и задоринки, неверно – в любом деле никто не застрахован от ошибок, и надо извлекать из них уроки. Ошибки – это стимул оптимизировать процесс, способ добиться, чтобы она больше не повторялась, устранить ее раз и навсегда. Современные руководители в погоне за безошибочностью ставят перед собой несложные задачи, это неправильно – задачи должны быть сложными, а допускаемые при их решении ошибки – в порядке вещей.

    Инструменты бережливого производства сами по себе просты, но применение их требует усилий. Следуя философии компании Toyota, Lean – это наука, которая заставляет нас выдвигать гипотезу, проверять ее, искать подтверждение ей. По всем направлениям: безопасность, качество, затраты – главным фактором успеха будут корпоративная культура и поведение руководителя. Невозможно быстро изменить его мышление (Toyota делает это более 60 лет). Но если показать работникам новый подход, помочь им в выборе инструмента, то они увидят сами все преимущества такой работы.

    Бережливое производство основывается на системе 5 С – система наведения порядка, чистоты, укрепления дисциплины, повышения производительности и создания безопасных условий труда, с участием всего персонала. Данная система позволяет практически без затрат не только наводить порядок на предприятии (повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма), но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность за счет радикального изменения сознания работников, их отношения к своему делу.

    Система бережливого производства

    Представленное определение системы бережливого производства очень сжато выражает суть данной концепции. Давайте попробуем раскрыть некоторые положения этого определения.

    Важным принципом концепции бережливого производства является постоянное совершенствование и участие в данном процессе всего коллектива.

    «Создание четко определенной потребительской ценности» предполагает понимание того, что является ценностью для потребителя. И здесь нельзя основываться на только на собственных знаниях. Должна проводиться работы по выявлению всех компонентов потребительской ценности, иногда непосредственно с конечным потребителем товара/услуги. Это залог того, что требования потребителя будут удовлетворены наиболее полно и с наименьшими затратами (исключается излишняя работа).

    Если фирма занимается бережливым производством, значит, во главу угла она ставит интересы заказчика, покупателя, клиента, партнера и собственных сотрудников, причем выигрывают от этого все. Поэтому, внедрение бережливого производства – лучшая визитная карточка для представления фирмы партнерам и заказчикам.

    «С меньшими трудозатратами, на меньших производственных площадях, с меньшим капиталом и за меньшее время»- в концепции бережливого производства это означает исключение всех видов потерь (перепроизводство, излишняя обработка, потери на ожидание, потери на транспортировку, на перемещения персонала, потери из-за дефектов/переделки и т.д.).

    Концепция бережливого производства основывается на пяти принципах, определяющих ориентиры для менеджеров при переходе к бережливому производству:

    Определение ценности каждого семейства продуктов с точки зрения клиента.
    - Определение всех стадий потока создания ценности для каждого семейства продуктов и устранение по мере возможности, операций, не создающих ценности.
    - Выстраивание операций, создающих ценность в строгой последовательности, обеспечивающей ровное движение продукта в потоке, направленном к клиенту.

    По окончании формирования потока – создание возможности «вытягивания» клиентами ценности из предыдущей стадии.

    По окончании определения ценности, выявление потоков создания ценности, устранение стадий, вызывающих возникновение потерь, а также формирование вытягивающей системы – повторение всего процесса заново столько раз, сколько потребуется для достижения состояния совершенства, при котором создается абсолютная ценность, и нет никаких потерь.

    Необходимо пояснить, что такое выталкивающее производство и вытягивающее производство.

    Выталкивающее производство – обработка изделий крупными партиями с максимальной скоростью исходя из прогнозируемого спроса с последующим перемещением изделий на следующую производственную стадию или на склад, независимо от фактического темпа работы следующего процесса или потребностей заказчика (потребителя). В рамках такой системы практически невозможно внедрить инструменты бережливого производства.

    Вытягивающее производство – метод управления производством, при котором последующие операции сигнализируют о своих потребностях предыдущим операциям.

    Вытягивающая система супермаркета – наиболее популярная. При ней на каждой производственной стадии имеется склад – супермаркет, в котором хранится определенный объем изготавливаемой на этой стадии продукции. На каждой стадии производится столько продукции, сколько было изъято из супермаркета. Как правило, когда продукция изымается из супермаркета последующим процессом – потребителем, последний направляет вверх предыдущему процессу информацию об изъятии с помощью специальной карточки (канбан) или иным способом.

    Каждый процесс отвечает за пополнение запасов своего супермаркета, поэтому оперативное управление и поиск объектов постоянного совершенствования (кайдзен) не составляет большого труда. Вместе с тем, ее применение осложняется при наличии большого количества видов производимой продукции.

    Последовательная вытягивающая система целесообразно использовать при большой номенклатуре продукции, производимой одним процессом, т.е. когда сложно или практически невозможно поддерживать запас каждого вида продукции в супермаркете. Продукция, по сути, производится на заказ, при этом общие запасы в системе сводятся к минимуму. Последовательная система требует поддержания непродолжительного и предсказуемого времени выполнения заказов, надо хорошо понимать структуру поступления заказов от клиента. Функционирование такой системы требует очень сильного руководства.

    Смешанная вытягивающая система – предполагает комбинацию двух перечисленных систем. Ее целесообразно применять, когда действует правило 80/20, т.е. когда небольшая доля видов продукции (примерно 20%) составляет наибольшую часть ежедневно выпускаемого объема продукции (примерно 80%).

    Все виды продукции подразделяются на группы по объему выпуска: большой объем, средний объем, низкий объем и редкие заказы. Для группы «редкие заказы» целесообразно применять последовательную вытягивающую систему. Для других групп – вытягивающую систему супермаркета. При смешанной вытягивающей системе, возможно, будет сложнее управлять совершенствованием и выявлять отклонения.

    Концепция бережливого производства направлена на максимальную экономию ресурсов в процессе производства, в первую очередь, временных. Базовым принципом указанной концепции является выявление и устранение процессов, которые не приносят добавленной ценности или уменьшают ее (например, процессы, приводящие к избытку запасов, процессы ожидания, процессы лишней транспортировки, процессы излишней обработки, процессы, создающие дефекты, и т.д.).

    Под потоком создания ценности понимают все действия – как создающие ценность, так и не создающие ценности, - которые позволяют продукту пройти все стадии процесса:

    1) от разработки концепции до выпуска первой продукции,
    2) от принятия заказа до доставки. Данные действия включают в себя обработку информации, полученной от клиента, а также операции по преобразованию продукта по мере его продвижения к клиенту.

    Когда в практику менеджмента широко внедрилось бережливое производство, оказалось, что оно остро нуждается в процессном описании бизнеса.

    Бизнес можно охарактеризовать как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Тогда, если аккуратно описать каждый процесс и изучить взаимосвязи процессов, то мы поймем, как устроен любой бизнес и сможем воспользоваться этим описанием в самых различных целях.

    Для практического применения системы бережливого производства необходимо уметь систематически описывать бизнес-процессы, то есть самые важные процессы бизнеса, которые приносят нам деньги в оплату нашей продукции или услуги.

    Как же научиться видеть процессы? На предприятии в первую очередь мы видим станки, аппараты, транспортные системы, людей, занятых своим делом.

    Процесс это последовательность действий, направленных на получение некоторой продукции и/ или услуги. Причем эти действия распределены во времени и пространстве. Эти действия редко удается увидеть все сразу из одной точки. «Ну и что?» - скажете Вы. Процессы идут, все работает. Зачем их документировать, описывать, разве недостаточно все держать в голове, как сейчас?

    Прежде всего, описание процесса ускоряет обмен информацией и снижает риски принятия несвоевременных и ошибочных решений и действий.

    Процессы можно описывать словами, но слова понимаются по-разному. В этой связи наиболее наглядным и общедоступным является визуализация бизнес-процессов при помощи наглядной картины процесса.

    Прежде всего, нам необходимо описание процесса в таком виде, в котором он существует сейчас, чтобы получить точку отсчета для дальнейшего совершенствования. Имея текущее описание процесса, мы можем построить «идеальный» процесс и наметить план перехода к нему. И только после этого начинается непрерывное совершенствование процесса согласно концепции бережливого производства.

    Инструменты бережливого производства

    Всеобщее производительное обслуживание (Total Productive Maintenance - TPM) - это один из инструментов бережливого производства, применение которого позволяет снизить потери, связанные с простоями оборудования из-за поломок и избыточного обслуживания. Основная идея TPM - вовлечение в процесс обслуживания оборудования всего персонала предприятия, а не только соответствующих служб. Успех внедрения TPM, как и любого другого инструмента бережливого производства связан с тем, насколько идеи методики донесены до сознания персонала и позитивно восприняты им.

    Особенность методики TPM состоит в том, что на ее основе возможно плавная и плановая трансформации существующей системы обслуживания к более совершенной.

    С этой целью путь внедрения TPM удобно представить в виде последовательности этапов, каждый из которых преследует вполне определенные цели и, главное, дает вполне ощутимый эффект:

    1. Оперативный ремонт неисправностей - попытка усовершенствовать существующую систему обслуживания и найти ее слабые места.
    2. Обслуживание на основе прогнозов - организация сбора сведений о проблемах оборудования и их последующего анализа. Планирование предупредительного обслуживание оборудования.
    3. Корректирующее обслуживание - усовершенствование оборудования в процессе обслуживания с целью устранения причин систематических неисправностей.
    4. Автономное обслуживание - распределение функций по обслуживанию оборудования между эксплуатационным и ремонтным персоналом.
    5. Непрерывное улучшение - обязательный атрибут любого инструмента бережливого производства. Фактически означает вовлечение персонала в деятельность по непрерывному поиску источников потерь эксплуатации и обслуживания, а также предложению методов их устранения.

    Визуальный менеджмент - это расположение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о результативности работы производственной системы так, чтобы они были хорошо видимы, и чтобы любой участник процесса с первого взгляда мог оценить состояние системы.

    Визуальный менеджмент внедряется в несколько этапов:

    Этап 1. Производится организация рабочих мест, это тот этап, на котором нужно использовать всю мощь и возможности 5S.
    Этап 2. Визуализируется важная информация, которая находится на рабочих местах: информация о безопасности, о качестве, о том, как выполняются операции и о том какое и как должно использоваться оборудование.
    Этап 3. Визуализируются результаты и показатели эффективности того или иного процесса.
    Этап 4. Внедряется принятие решений на основе этой визуализированной информации.

    Стандартные операционные процедуры (SOP) – документ, шаг за шагом определяющий последовательность выполнения любой производственной операции:

    Устные инструкции забываются и искажаются, поэтому их надо заменить на письменные – SOP.
    - SOP не должны требовать много времени на понимание, поэтому в них следует использовать наглядные обозначения, рисунки, схемы, фотографии и т.п.
    - SOP должны постоянно актуализироваться с учетом изменения порядка выполнения операций.
    - При разработке SOP следует привлекать работников, это гарантирует ее достоверность и не вызовет отторжения.

    Точно вовремя (Just-In-Time – JIT) – метод сокращения времени производственного цикла, когда материалы, услуги и другие ресурсы предоставляются только тогда, когда они необходимы:

    Сокращение объема партии до минимального экономически выгодного (в идеале до одной единицы продукции).
    - Балансировка численности человеческих ресурсов, количества материалов и оборудования.
    - «Вытягивание» продукции. Производительность текущей операции определяется потребностью последующей.
    - Использование аудио-визуальных средств контроля за состоянием продукта и загруженностью оборудования.
    - Делегирование процесса принятия решений по управлению перемещением продукции на как можно более низкий уровень.

    Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

    Картирование – визуализированное описание в определённой форме потока (материального, информационного) создания ценности бизнес-процесса. Картирование производится в условиях «как есть», «как должно быть» и «как будет».

    При помощи этого инструмента создаётся карта потока создания ценности, которая позволит чётко определить время создания ценности и потери, существующие в потоке создания ценности.

    Карта потока создания – это инструмент, с помощью которого можно отобразить материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Временем создания ценности принято считать время выполнения работ, которые преобразуют продукт так, чтобы потребители были готовы платить за него. Поток создания ценности - все действия (добавляющие и не добавляющие ценность), нужные, чтобы произвести продукт.

    К сожалению, практика показывает, что потери у нас составляют львиную долю процесса, их размер доходит до 80 % - это и есть поле деятельности для системы Кайзен: непрерывное улучшение; способ стремления к совершенству через устранение потерь; предложения по устранению потерь.

    Всем известно, что нужды потребителя непрерывно растут, а значит, и процесс улучшений тоже непрерывен, так как он направлен на трансформацию нужд потребителя в конкретную продукцию.

    Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

    На этом этапе создается подробное описание процесса создания какого-либо одного продукта (или семейства продуктов) с указанием всех операций и состояний, необходимого времени, количества работников, информационных потоков и т. д.

    Целью построения карты текущего состояния является выявление: действий создающих какую-либо потребительскую ценность, и действий, ее не создающих.

    Из последних некоторые могут быть необходимы и не могут быть устранены (например, бухгалтерия), такие действия должны быть максимально оптимизированы, другие могут быть сокращены или оптимизированы (например, транспортировка или складирование). Для этого выясняются требования заказчика к качеству и свойствам продукта.

    Определяются характеристики продукта, которые нельзя изменять ни при каких условиях и характеристики, которые можно изменить по согласованию. Только на основании такой информации можно точно определить где создается потребительская ценность, а где нет.

    Карта будущего состояния отражает идеальное состояние после проведения всех намеченных изменений. Производится также выявление скрытых потерь с целью их последующего устранения.

    Определение методов перехода к будущему состоянию, назначение конкретных задач, сроков и ответственных за реализацию.

    Встроенное качество – методика управления качеством продукции непосредственно в месте ее производства.

    Основные принципы встроенного качества:

    1. Возможность остановки конвейера работником при возникновении брака или поломке оборудования (Jidoka).
    2. Проектирование оборудования таким образом, чтобы выявление отклонений и остановка происходили автоматически.
    3. Использование системы оповещения о проблемах на производственной линии (Andon).
    4. Использование методов предотвращения непреднамеренных ошибок операторов или недостатков технологии (Poka-Yoke).
    5. Стандартизация процедур контроля качества и возложение обязанностей по контролю на операторов оборудования.

    Примеры бережливого производства

    На предприятиях Татарстана по инициативе министерства промышленности и торговли республики на протяжении почти трех лет ведется активная работа по внедрению методики "Бережливое производство".

    Сегодня в развитие проекта внедрения лин-технологий включилось более 80 предприятий и организаций различных отраслей экономики республики: машиностроения, легкой промышленности, нефтехимии, энергетики, сельского хозяйства, транспорта и связи, ЖКХ, здравоохранения: ОАО "КАМАЗ", ОАО "Производственное объединение "Елабужский автомобильный завод", ФГУП "Производственное объединение "Завод имени Серго", ОАО "Казанское моторостроительное производственное объединение", в ОАО "Казанское авиационное производственное объединение имени С.П.Горбунова" и другие.

    Столь широкому распространению и применению лин-технологий в производственной деятельности предприятий различной отраслевой направленности способствует работа межведомственной рабочей группы.

    Особенно заметен эффект от внедрения технологий "Бережливого производства" на предприятиях республики, которые в течение нескольких лет системно применяют лин-технологии.

    В рамках реализации проектов по оптимизации затрат и повышению производительности труда на «КАМАЗе» высвобождено 360 тыс. кв. м. площадей, получен экономический эффект - 16 млрд. рублей, затраты на развитие производственной системы составили менее 1% от экономического эффекта.

    На КАМАЗе осенью текущего года запущен проект «Маяк» – система организации и управления производством по технологиям Бережливого производства – совместный проект КАМАЗ и Daimler. Внедрение проекта «Маяк» на главном сборочном конвейере только на одной линии позволит увеличить объёмы выпуска автомобилей до 48 тысяч единиц в год при работе в две смены.

    На "ЕлАЗе" в рамках внедрения философии "Бережливого производства" обучено более тысячи сотрудников, подготовлено 37 внутрикорпоративных тренеров. Создано 11 эталонных участков, внедрено около 2 тыс. предложений на улучшение, реализовано 180 проектов. Экономическая эффективность ресурсосбережения составила более 290 млн/ рублей.

    Другой пример - "Казанское производственное моторостроительное объединение". Внедрение инструментов "Бережливого производства" на пилотной площадке предприятия позволило сократить количество операций в 2 раза, дальность перемещения - в 22 раза, производственный цикл обработки детали - в 4 раза.

    В целом предприятия, идущие по пути внедрения принципов и инструментов "Бережливого производства", при минимальных вложениях добиваются следующих результатов: увеличение производительности труда - до 70%; рост качества - до 60%; высвобождение производственных площадей - до 50%; сокращение брака - в среднем на 65%; сокращение сроков реализации инвестиционных проектов - до 20%.

    Следует отметить, что в результате внедрения философии "Бережливого производства" изменяются психология, менталитет рабочих, инженерно-технических кадров и руководителей предприятий.

    Концепция бережливого производства

    Концепция «Экономное (бережливое) производство» (lean production) появилась почти одновременно с системой «кайдзен». Идеология «бережливого производства», состоит в том, что предприятие ориентируется на максимально эффективное использование ресурсов, с минимумом брака, отходов, мусора, рабочего пространства, и не делает лишней работы.

    Зарождение концепции «Экономное производство» (Lean Production) связывают и инженером Co. T. Оно который в конце 1940-х годов со своими коллегами посетил американские заводы и заложил основы организации производственной системы компании Toyota Motor.

    Т. Оно, разработал простой набор целей для построения системы производства автомобилей: производить автомобиль в соответствии с требованиями потребителя, поставлять его немедленно и не хранить никаких промежуточных запасов. Он пришел к выводу, что достичь этого возможно только при обеспечении качества на всех этапах производственного процесса.

    Эта система получила известность под названием «Производственная система Toyota» (Toyota Production System, TPS), а ее принципы и методики позже были, как бы заново, представлены и популяризированы в Америке, но уже под названием «Экономного производства».

    На начальном этапе создания TPS были использованы следующие инструменты:

    1. Отказ от «толкающей» системы создающей ненужные запасы на всех этапах производства независимо от спроса и переход к «тянущей» системе «точно в срок».
    2. Автономизация – предоставление права рабочим останавливать конвейер или производство для предотвращения поступления дефектной детали либо узла на последующую операцию.
    3. Децентрализация управления – открытый доступ к информации о производственной системе, расширение самостоятельности и ответственности исполнителей работы, их участие в принятии решений по проблемам связанным с выполнением своей работы.
    4. Учет требований производства при проектировании продукции – модульное проектирование и участие поставщиков в проектировании поставляемых ими комплектующих.
    5. Исключение дефектов, так как в ином случае при отсутствии заделов (запасов) сырья и полуфабрикатов производство невозможно.

    В традиционном массовом производстве преимущественно выделяют восемь видов потерь, устранение которых является целью «Экономного производства»:

    Перепроизводство – производство большего объема раньше и быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса;
    излишние запасы – любое избыточное поступление однопредметного потока в производственный процесс, будь то сырье, промежуточные продукты или ;
    дефектный продукт – продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта;
    дополнительная (излишняя) обработка или перемещение – дополнительные усилия, которые, по мнению потребителя, не увеличивают прибавочной стоимости (ценности);
    ожидание – перерывы в работе, связанные с ожиданием людских ресурсов (рабочей силы), материалов, оборудования и информации;
    люди – неполное использование навыков и опыта, умственных и творческих способностей персонала;
    потери при транспортировке – ненужные перемещения частей и материалов внутри производства.

    Многие авторы, кроме этого, выделяют дополнительные виды потерь, например, «ложную экономию», заключающуюся в следующих действиях: использовании дешевого и некачественного сырья и материалов; упрощение конструкции, ведущей к снижению качества; сокращение штатов, приводящее к невыполнению нужных функций; многообразие элементов конструкций, средств и методов производства, когда возможно их стандартизировать и унифицировать.

    Концепция «Экономное производство» исходит из того, что если постоянно держать в центре внимания снижение потерь всех видов, то нет предела преимуществам, которых можно достичь.

    Кроме ранее рассмотренных нами инструментов TRS система предлагает также использовать:

    1. «5S» в целях улучшения организации труда и качества на рабочем месте за счет наведения порядка, соблюдения чистоты и дисциплины;
    2. Непрерывное улучшение «кайдзен»;
    3. Управление потоком создания ценности (Value Stream Management, VSM);
    4. Картирование процесса – графическое изображение процесса с указанием потоков информации, материалов, запасов, метрик (стандартных характеристик) операций;
    5. Систему защиты от ошибок – принятия решений на основе многоуровневого анализа рисков, возможных отказов и последствий;
    6. Сокращение размера партий до минимума;
    7. Средства визуального контроля – все инструменты, детали, производственная деятельность и показатели находятся на виду, так что каждый заинтересованный и вовлеченный в процесс человек может понять состояние системы с одного взгляда. Широко используются средства визуальной информации (карточки, карты, схемы и т.п.), показывающие, что должен делать каждый оператор;
    8. Хорошо продуманный план размещения оборудования исходя их оптимальной последовательности выполнения операций. Близкое и удобное размещение заготовок и инструментов;
    9. Нормализованная работа. Выполнение работы в соответствии с установленными (стандартизированными) методами, без потерь с учетом движений работника (эргономики). Стандартизация и унификация используются начиная с этапа проектирования продукции и работы;
    10. Командная работа, как при выполнении работы, так и при улучшениях;
    11. Качество в процессе работы. Проверка и управление процессом обеспечения качества осуществляется операторами-исполнителями, которые убеждаются, что продукция, поступающая на следующий этап процесса, требуемого качества;
    12. Место хранения нужных предметов. Сырье, детали, информация, инструменты, рабочие стандарты и описания процедур находятся там, где они необходимы;
    13. Гибкость производства. Способность быстро переналадить оборудование и поменять инструменты позволяет на одном и том же рабочем месте выпускать более широкую номенклатуру изделий и сокращать размеры партий;
    14. Пилотный проект. Выбирается наиболее «узкое место» в производстве. Используя, так называемый, подход «Kaizen Blitz» (внезапную атаку), осуществляют прорывные улучшения, а затем переносят действия на другие наиболее важные проблемные места;
    15. Анализ общей эффективности оборудования и потерь. Используя диаграмму Парето, определяют потери, при ликвидации которых можно получить наибольшую отдачу.

    Развертывание «Экономного производства» включает следующие этапы:

    1. Принимается решение руководства о внедрении «бережливого производства». На этом этапе персоналу необходимо объяснить причины решения, выбрать цели, сформировать команду, наметить план и предусмотреть ресурсы необходимые для реализации «экономичного производства». Высшее руководство должно постоянно демонстрировать свою заинтересованность, участвовать в повседневной работе и оказывать поддержку.
    2. Выбор первоначального объекта внедрения (пилотного проекта). В этих целях выбирают от 1 до 3 наиболее материало- и трудоемких процессов, совершенствование которых может дать существенный эффект.
    3. Обучение персонала. Обучение должны пройти все участники развертывания «экономного производства», как руководство, так и рядовые исполнители процессов. Цели обучения – понимание поставленных целей и средств их достижения (технологии «точно в срок», используемых средств, методов оценки процессов и продукции).
    4. Картирование реорганизуемого процесса «как есть».
    5. Расчет характеристик (метрик) действующего процесса.
    6. Картирование процесса «как должно быть».
    7. Расчет метрик реорганизованного процесса, и при низкой эффективности его дополнительное совершенствование.
    8. Реализация проекта.
    9. Создание и внедрение планов непрерывного совершенствования процесса «кайдзен».
    10. Опыт развертывания «экономного производства», полученный на пилотном проекте, постепенно распространяется на другие процессы.

    Концепцию «бережливое производство» специалисты считают интегрированным набором инструментов организации производства, в общем случае определяемых через систему «точно в срок» (JIT), всеобщее управление качеством (TQM), всеобщее обслуживание оборудования (ТРМ) и набор методов управления персоналом, включая командную организацию труда и вовлечение сотрудников в принятие решений. При этом многие специалисты отмечают, что по задачам, содержанию и используемым инструментам она принципиально не отличается от системы «кайдзен».

    Принципы бережливого производства

    Принципы Lean – это японское изобретение, на которое японцев вдохновила история развития Ford Motors в 1950-х годах. Увидев, как на американском сборочном предприятии создают машины – а делалось здесь это значительно эффективнее, чем у них дома, – два руководителя из Японии разработали систему Toyota Production System (TPS). Этот подход позволил превратить корпорацию Toyota из скромной японской фирмы в международного гиганта автомобильной промышленности. Действительно, в то время, когда большинство производителей автомобилей страдали от спада экономики, Toyota зафиксировала за полугодие увеличение чистой прибыли на 23,2% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Следует отметить, что такое увеличение прибыли произошло на фоне увеличения доходов корпорации всего на 8%. "Сегодня, когда остальные компании борются за выживание, Toyota продолжает делать деньги", – говорит Шарма.

    После того, как система TPS была развернута в корпорации Toyota, стало ясно, что многие потенциальные преимущества системы останутся нереализованными, если в нее не будут включены и партнеры корпорации. Поэтому в 1970 х гг. Йошики Ивата (Yoshiki Iwata) и другие энтузиасты новых принципов корпорации Toyota основали консалтинговую компанию Shingijutsu, призванную широко пропагандировать эти принципы. В Shingijutsu стала работать с заводом по производству тормозов Jacobs Equipment Company конгломерата Danaher и помогла превратить его в первое в США производственное предприятие, использующее принципы "бережливости". В итоге, после открытия в американском штате Кентукки центра поддержки поставщиков Toyota Supplier Support Center (TSSC), система TPS получила широкое распространение в США.

    За годы, прошедшие после изобретения системы TPS, принципы "бережливости" вышли за рамки японского автомобилестроения и распространились на другие отрасли и территории. Большинство международных предприятий, расположенных в Азии, уже вовлечены в Lean программы. Производители автомобилей в США уже используют принципы Lean, но остальные отрасли только начинают интересоваться новыми возможностями.

    Производственные компании США, использовавшие другие методики, например, принципы точного календарного планирования производства (just in time manufacturing), смогли быстро внедрить на своих предприятиях и наладить методы "бережливого" производства. Отрасли с низкой нормой прибыли, например, автомобилестроение и производственные компании, оказались в числе лидеров.

    С принципами Lean часто сочетается методология Six Sigma, которая позволяет обеспечить безупречное качество и воспроизводимость цикла. Эта концепция была разработана в США, когда Билл Смит (Bill Smith), ученый и старший инженер компании Motorola (США), придумал стандартизированный метод подсчета дефектов. В названии концепции использована буква греческого алфавита sigma, которая обычно применяется в статистике для обозначения стандартных отклонений. В программах Six Sigma, используемых столь различными фирмами, как GE, Allied Signal и Tyco, для совершенствования всех бизнес процессов используется детальный анализ данных. Конечная цель реализации этой методологии – добиться процента брака не выше чем 3,4 на миллион. Сочетание принципов Lean и Six Sigma помогает обеспечить устойчивое получение выгоды.

    Десять принципов "бережливого" производства:

    1. Обеспечьте поддержку со стороны высшего руководства. Прежде, чем предпринимать какие либо действия, заручитесь поддержкой лиц, принимающих решения в вашей компании. "Если вы хотите превратить свое предприятие в "бережливое", позаботьтесь, чтобы высшее руководство понимало, что планируется осуществить", – говорит Шарма из компании TBM. Хэмби из компании Emerson добавляет: "Необходимо применять подход, затрагивающий все уровни предприятия сверху донизу, а не только среднее управленческое звено и исполнителей".
    2. Засучите рукава. Принципы Lean могут обеспечить впечатляющее улучшение результатов. Но нельзя сказать, что добиться этого будет просто. "Многие ищут быстрых решений сложных проблем, – говорит Шарма. – Они не осознают, что сначала необходимо выполнить некоторую работу".
    3. Общайтесь и обучайтесь. "Мы потратили очень много времени на общение перед началом, в ходе и после завершения , чтобы быть уверенными в том, что каждый достиг полного понимания", – говорит Ван Зантен из компании Pella. – Общение необходимо. Добиваясь успехов, мы действительно сообщаем о них". Добавляет Стефен из компании Emerson: "Необходимо многому научиться. Создайте атмосферу осведомленности, обучите людей – и получите рекордные результаты".
    4. Не экономьте на обучении. Принципы "бережливого" производства идут вразрез со многими традициями. "Запланируйте достаточно большой промежуток времени на изменение стиля мышления компании, – советует Паркер. – Обязательно убедитесь в достижении необходимого уровня понимания. Если [служащие] не достигли его после первого цикла обучения, проведите еще один цикл. Прежде, чем идти дальше, убедитесь в изменении корпоративной культуры". Следует помнить, что внедрение принципов Lean изменяет не только производственные процессы; изменению подвергаются все аспекты деятельности предприятия – от методов определения производительности труда работников до методов назначения дат поставки готовой продукции клиентам.
    5. Применяйте соответствующие метрики. Измените методы оценки успеха и неудачи. "В старой системе учета затрат результаты считались очень хорошими, если самое дорогостоящее оборудование работало в режиме 24/7", – замечает Паркер. "Принципы Lean не принесут успеха", говорит он, "если не изменить критерии оценки". Традиционные критерии успеха – эффективность и используемость – следует заменить на оперативность, время выполнения заказа, время оборачиваемости запасов и качество продукции.
    6. Помогайте партнерам. "Если вы не расширите сферу применения принципов Lean за рамки своего предприятия, вы вызовете недовольство у ваших поставщиков, – предостерегает Моди из корпорации Oracle. – Успешные компании обучили принципам "бережливости" и своих поставщиков". Фактически, самые успешные "бережливые" компании привлекают своих поставщиков к разработке продукции, чтобы повысить ее качество и упростить производство. Кроме того, они прилагают совместные усилия к совершенствованию методов коммуникации и сокращению времени выполнения заказов на протяжении всей цепочки поставок.
    7. Мыслите шире. По мере того, как компания сокращает производственные циклы, эксперименты могут проводиться все быстрее и безболезненнее. Поэтому каждая попытка совершенствования несет в себе огромный потенциал и может реализовываться без серьезных последствий, даже в случае неудачи. "В сомнительных ситуациях будьте смелее, – советует Ван Зантен. – Мы ставим агрессивные цели. Нельзя делать только маленькие шажки".
    8. Меняйте ориентиры. "Не торопитесь декларировать победу", – советует Шарма. А Ван Зантен из корпорации Pella любит вспоминать о том, как через год после внедрения ресурсосберегающих методов директор по ИТ попросил его подготовить отчет о результатах. "Приблизительно 25%", – оценил Ван Зантен. Еще через год директор по ИТ задал тот же самый вопрос, но на этот раз получил ответ – 10%. Этот пример показывает, что "бережливое" производство похоже на новую пару очков, которые помогают постоянно замечать новые пути сокращения потерь и совершенствования бизнеса. "Чем больше вы делаете, тем больше возможностей открывается перед вами", – добавляет Принц из корпорации Pella.
    9. Поверьте в успех. "Непрерывное совершенствование (Kaizen метод) – это стиль нашей жизни", – говорит представитель промышленного конгломерата Danaher, применяющего ресурсосберегающие методы с 1980 х гг. Только постоянное внимание и приверженность новым принципам позволят компании добиться преимуществ. "Мы обнаружили, что клиенты, воспринявшие принципы Lean как религию, добились более заметных результатов", – говорит Моди.
    10. Приготовьтесь к длительному пути. "Бережливость" не прекращается после достижения первого набора целей, это не ограниченный проект с четкими датами начала и окончания. Скорее, это стиль ведения бизнеса, который должен постоянно поддерживаться руководством. "Со стороны руководства должна проявляться бдительность", – говорит Паркер. "Всегда следует искать лучшие пути, – добавляет Роберт Азаведо (Robert Azavedo), директор Oracle, курирующий отрасль дискретного производства в Европе. – У этого путешествия нет конца".

    Эффективность бережливого производства

    ЛИН-подход позволяет лучше удовлетворять потребности клиентов, при этом используя меньше ресурсов, на меньших площадях, с меньшим количеством оборудования, затрачивая меньше человеческих усилий, за меньшее время.

    Фирмы, вставшие на путь бережливого производства, способны примерно вдвое увеличить производительность и ускорить время выпуска, в два раза сократить производственные площади, в два раза уменьшить запасы - практически без финансовых затрат.

    Не всегда, но часто не надо закупать новое дорогостоящее оборудование, не надо переходить на новые материалы и технологии, не надо компьютеризировать производство и внедрять дорогостоящие ERP-системы и т.д. Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения.

    Таким образом, использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Профессор О. С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений.

    Потери в бережливом производстве

    Бережливое производство выделяет семь видов потерь:

    1. Потери перепроизводства (избыточного производства продукции).
    2. Потери транспортировки (избыточное перемещение сырья, продукции, материалов).
    3. Потери ожидания (в рабочее время не осуществляется производственная деятельность).
    4. Потери из-за запасов (избыточного количества сырья, материалов, полуфабрикатов).
    5. Потери из-за производства продукции с дефектами (брака).
    6. Потери излишней обработки (обработка, не приносящая ценности или добавляющая не нужную функциональность).
    7. Потери на лишние движения (не связанные напрямую с осуществлением производственной деятельности).

    Большая часть рабочего времени уходит на потери, и лишь 1/8 – на создание ценности и, соответственно, на получение прибыли.

    Также принято выделять ещё 2 источника потерь - мури и мура, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

    Мура - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.
    Мури - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

    Потери перепроизводства

    Один из наиболее очевидных путей увеличения прибыли - наращивание производительности предприятия. Однако в погоне за производительностью топ-менеджеры зачастую забывают, что количество продукта, который готовы купить потребители определяется рыночным спросом. Внезапно наступает такой момент, когда продукт, которого еще вчера так не хватало, скапливается на складе.

    Перепроизводство – это производство большего количества товара, чем нуждается клиент.

    Источники потерь:

    Дополнительные расходы на хранение;
    избыточное использование материалов и ресурсов;
    нарушение графиков поставок;
    вынужденные скидки при продаже.

    Пути улучшения:

    Производить только вовремя и только то, что хочет клиент;
    производство мелкими партиями;
    быстрые переналадки.

    Потери транспортировки

    Любое более или менее сложное производство представляет собой последовательность операций по преобразованию сырья, или полуфабрикатов в конечный продукт. Но между операциями все эти материалы необходимо перемещать. Безусловно транспортировка - это неотъемлемая часть производства, только к великому сожалению она совершенно не создает ценности, хотя и требует затрат на горючее или электроэнергию, на обслуживание транспортного парка, на организацию транспортной инфраструктуры (дорог, гаражей, эстакад и т.п.). Кроме того транспортировка - это затраты времени и риск повреждения продукции.

    Источники потерь:

    Потери времени на перемещение материалов/продукции до момента их поставки внутреннему или внешнему потребителю;
    перепроизводство продукции и ее порча при хранении.

    Пути улучшения:

    Контроль путей перемещения ценностей, сокращение лишних перемещений за счет перепланировок, перераспределения ответственности, устранения удаленных запасов;
    сокращение расстояний физического перемещения ценностей;
    сокращение расстояний между оператором и оборудованием.

    Потери ожидания

    Потери, связанные с ожиданием начала обработки материала (детали, полуфабриката) указывают на то, что процесс планирования и процесс производства не согласованы между собой. Сам по себе процесс планирования достаточно сложен, поскольку требует анализа большого количества факторов. К числу таких факторов относятся: структура заказов потребителей, состояние рынка сырья, производительность оборудования, график работы смен, и т.п. По-настоящему оптимальное планирование требует серьезной математической подготовки и отточенного взаимодействия служб сбыта, закупок и производства.

    Причины ожидания:

    Различная пропускная способность операций;
    планирование не для нужд потребителей, а для загрузки оборудования;
    создание запасов для операций с высокой пропускной способностью.

    Пути улучшения:

    Гибкое планирование производства на основе заказов;
    повышение пропускной способности наименее производительного участка;
    приостановка производственного процесса при отсутствии заказов;
    гибкий график для работников и оборудования.

    Потери из-за запасов

    Запасы - это замороженные деньги, т.е. деньги, извлеченные из оборота и теряющие свою стоимость.

    Источники потерь:

    Специальные склады материалов и продукции для обеспечения своевременности поставок, которые скрывают проблемы производства и не добавляют ценности для клиента;
    материалы и полуфабрикаты оплаченные предприятием, но находящиеся на этапе доставки.

    Направления улучшения:

    Анализ востребованности продукции с длительным сроком хранения;
    анализ своевременности изменения цены на неликвидные запасы, анализ рекламаций на неликвиды;
    балансирование производства и сбыта;
    анализ динамики запасов и уменьшение запасов материалов и сырья между операциями.

    Потери из-за дефектов

    Выпуск продукции, несоответствующей требованиям потребителя влечет за собой очевидные затраты сырья, рабочего времени, труда, затраты на переработку и утилизацию брака.

    Источники потерь:

    Затраты на проверку и операции контроля;
    переделки дефектной продукции;
    утилизация брака не поддающегося исправлению.

    Направления улучшения:

    Контроль эффективности и целесообразности проверок;
    установление связи между параметрами процесса и качеством;
    расчет экономической целесообразности утилизации брака по отношению к остановкам производства;
    поощрение качественной работы и наказание некачественной;
    встраивание контроля качества в процесс производства;
    встраивание систем предотвращения дефектов (Poka-Yoke).

    Потери излишней обработки

    Потребитель готов платить только за те свойства товара, которые представляют для него ценность. Если потребитель, например ожидает, что корпус телевизора должен быть черного цвета (белого, серебристого и т.п.), а у вас есть только зеленый пластик и вы после изготовления корпуса перекрашиваете его в нужный цвет - это тоже потери излишней обработки. Ведь на это нужно время, люди, оборудование, краска, а корпус, который действительно имеет ценность для потребителя, уже изготовлен.

    Источники потерь:

    Доведение продукта до состояния, требуемого потребителем;
    автоматическое оборудование, требующее непрерывного присутствия оператора;
    изготовление продукции лучшей, чем того требуют клиенты, добавление ненужных функций или этапов производства, которые маскируют дефекты.

    Направления улучшения:

    Покупка сырья не требующего дополнительной обработки;
    вывод процессов дополнительной обработки за пределы предприятия (outsourcing);
    исследование необходимости улучшений продукции;
    предпочтительное достижение стабильных результатов чем их улучшение.

    Потери на лишние движения

    Лишние движения, которые приводят к потерям, можно было бы назвать проще - суета, подчеркнув тем самым их необоснованность и хаотичность. Со стороны такие движения могут казаться кипучей деятельностью, но присмотревшись можно заметить, что они не способствуют созданию ценности для потребителя.

    Источники потерь:

    Излишние переходы, движения, настройки при выполнении работы;
    отсутствие или некорректность стандартов выполнения работы;
    отсутствие трудовой дисциплины.

    Направления улучшения:

    Контроль соответствия деятельности стандарту;
    разработка или совершенствование стандартов работы;
    выявление и устранение деятельности не создающей ценности;
    распределение ответственности за результат выполнения работы;
    обучение персонала правильной работе (5S);

    Отчет А3 (отчет формата А3) представляет собой инструмент наглядного отображения информации. Отчет был впервые использован в компании Тойота как инструмент решения проблем. Задача ставилась – уместить всю необходимую информацию об анализе и решении проблемы на одной стороне листа формата А3 (11х17 дюймов). Такой размер листа был выбран, потому что это самый большой лист бумаги, который можно было отправить по факсу. Формат отчета оказался удачным, его лаконичность и в тоже время информационная насыщенность и наглядность полностью удовлетворяла требования руководителей. В Компании убеждены, что в меньшем можно выразить большее. Отчет получил распространение и стал использоваться в различных целях:

    • для представления, анализа и решения проблемы;
    • описания бизнес-процесса;
    • представления бюджета, плана;
    • презентации проекта, работы кайдзен-групп, кружков качества и т.д.

    Отчет А3 воплощает собой процесс принятия решений в Тойота, который опирается на цикл PDCA. То есть в отчете важен не сам формат, а последовательность, логика составления и чтения. Соотношение разделов отчета и этапов цикла приведено на схеме 1.

    Схема 1. Цикл PDCA в Отчете формата А3

    Отчет создается вместе с самой работой, которую он описывает. И потому работа над отчетом длительная и кропотливая. Обычно отчет претерпевает множество изменений, цель которых – оставить в отчете только самую важную и наглядную информацию. Весь отчет ориентирован на лиц принимающих решение – руководителей компании, владельцев бизнеса, членов специального комитета.

    Отчета АЗ принципиально отличается от других обычных бумажных отчетов и служебных записок. Отчет АЗ подразумевает обсуждения, размышления, показывает что было сделано и как. Служебная записка или отчет в классическом понимании создается обычно с одной целью – получить статус «Согласовано» и подпись руководителя, а потом отправиться в папку и архив. К тому же ограничение по размеру отчета А3 позволяет быть уверенным в том, что автор оставил только самую важную информацию.

    Отчет А3 для lean-мероприятий в компании «Сбербанк»

    Отчет А3 на одном из оконных предприятий.

    Совет бригадиров - для чего вообще нужная такая организация? Практика показывает, что участники таких встреч имеют возможность обсуждать насущные проблемы, в том числе с руководителями и специалистами завода, делиться опытом и это только небольшая часть всех функций, которыми наделен совет.

    Подведение итогов за квартал, практическое занятие, обмен опытом - основные темы совета бригадиров, который прошел 21 апреля на нашем предприятии.

    О работе по поддержанию и продвижению программы «формат А3» в своем подразделении рассказал исполняющий обязанности заместителя начальника механосборочного производства Евгений Овчинников:

    - На формате А3 рассматриваются вопросы создавшейся проблемы, ее текущее состояние и способы решения, с указанием сроков и ответственных лиц за выполнение. Все очень просто - минимум формальностей, максимум объективности.

    Формат А3 включает в себя самые простые вещи, которые могут не войти в рационализаторские или инвестиционные предложения, но могут быть очень полезны на рабочем месте. В нашем цехе мы применяем данный метод решения проблемы. Коллективно проводим совещания, обсуждаем сложившиеся проблемы, прорабатываем всевозможные пути решения. И нам удается найти причины и устранить их дальнейшее возникновение.

    Данный процесс необходимо внедрять в производство, это помогает сотрудникам выслушивать друг друга, предложить свои идеи, что в целом, совершенствует нашу работу.

    Стоит отметить, почти все присутствующие бригадиры уже имеют знания и навыки оформления формата А3. Использование этой программы помогает обнаружить и решить возникающие проблемы в производственном процессе, поэтому при необходимости ее следует применять в подразделениях.

    А вот практическое занятие было на тему «Управление эмоциями». Эмоции сопровождают нас повсюду. Однако не каждый умеет управлять ими, сдерживать в себе как положительные, так и отрицательные всплески. Этот тренинг стал очень полезен бригадирам - линейным руководителям, поскольку по роду деятельности им постоянно приходится работать с людьми. Специалист отдела кадров Светлана Михалицина рассказала присутствующим, как можно управлять собственными эмоциями и продемонстрировала это умение. А закрепить изученный материал помогло практическое занятие, участниками которого стали бригадиры механосборочного цеха: Александр Пономарев, Евгения Камашева, Кирилл Бангерт.

    Подобные тренинги не только учат контролировать свое эмоциональное состояние на работе и в жизни, быть терпимее, сводить к минимуму негатив, но и помогают сплотиться в одну команду. Практический тренинг - один из лучших способов приобрести такой навык. И помните: эмоция - главная сила человека!

    В завершение встречи были подведены промежуточные итоги соревнования между бригадами за первый квартал текущего года. В результате, среди цехов основного производства лидирует бригадир цеха №4 Светлана Уткина, среди вспомогательных - бригадир котельной Сергей Сидоров.

    Следующее заседание состоится 26 мая. Планируется, что члены совета обсудят темы по подаче и реализации кайдзен-предложений и проведут тренинг по теме «Развитие уверенности в себе», также намечено выступление ведущих специалистов предприятия.

    В. Шиян

    НА ЗАМЕТКУ

    Формат A3 был создан «Тойота Мотор Корпорейшн» в 60-х годах и был назван в честь размера бумаги. Компания использовала его для разработки своей знаменитой системы Toyota Production System (TPS). Впоследствии этот метод превратился в стандартный алгоритм решения возникающих проблем, подачи предложений, планирования и оценки хода процесса. Формат А3 входит в стандартный набор управления крупнейших промышленных предприятий мирового уровня.

    Понравилась статья? Поделитесь ей
    Распечатать статью
    Наверх